Moeilijke medewerkers kosten organisaties meer dan we beseffen.

Eikels.

Ze hangen in bomen en ze lopen rond in vrijwel elke organisatie.

Eikels verstoren focus en slepen anderen mee in hun negatieve gedrag.
Ze verspreiden boosheid, incompetentie, luiheid en arrogantie.

Een Eikel kan zelfs de beste medewerkers afremmen.

Sommige Eikels zijn echter waardevol.
We accepteren hun gedrag vanwege hun prestaties.

Sommige Eikels werken al zo lang bij de organisatie, dat ze gedoogd worden.

Alleen als er nieuwe medewerkers binnenkomen wordt weer even duidelijk hoe afwijkend het gedrag is van de Eikel in kwestie, als deze botst met de naïve, nieuwe medewerker.

Andere Eikels leveren niet alleen matige prestaties, ze zuigen energie uit de mensen in hun omgeving.

In dit artikel bespreek ik kort de 4 meest voorkomende Eikels, hoe ze denken en hoe jij het beste met ze om kunt gaan.

1. Blinde-Vlek Eikels

moeilijke-medewerkers

Hebben geen idee hoe slecht ze liggen in de groep.
Hoe veel irritatie hun gedrag opwekt.
Ze zien het simpelweg niet!

Ze hebben goede intenties, maar schadelijk gedrag.

Iemand die een stuk spinazie tussen zijn tanden heeft – of nog erger: een stuk wc-papier uit zijn/haar broek heeft hangen – kan daar alleen maar achter komen door feedback van anderen.

Neem de Blinde-Vlek Eikel apart en begin het gesprek op deze manier:

“Ik wil even met je praten omdat je heel waardevol bent voor onze afdeling.
De manier waarop je [XYZ] doet is ontzettend effectief (moet oprecht zijn).

Juist omdat je rol zo belangrijk is wil ik je wat vertellen.
Omdat ik zie dat het een rem is waar je je volgens mij nog niet helemaal van bewust bent.

Vind je het goed als ik dit met je deel?”

Dit is krachtig omdat je de persoon oprecht op waarde schat en hem/haar in een veilige omgeving om toestemming vraagt om feedback te geven.

Je geeft de Blinde-Vlek Eikel zo een eerlijke kans.

2. Kan-me-niks-schelen Eikels

Zien dat ze anderen irriteren, maar dat maakt ze niks uit.
Kan-me-niks-schelen Eikels vallen uiteen in twee groepen:

  1. Geloven oprecht dat ze het als enige snappen (arrogant)
  2. Kunnen zich oprecht niet inleven in anderen (apathie)

Kan-me-niks-schelen eikels die slecht presteren moet je verwijderen uit je organisatie.
Kan-me-niks-schelen eikels die goed presteren moet je ook verwijderen uit je organisatie.

De kan-me-niks-schelen eikel is niet betrokken bij de missie en al helemaal niet bij de medewerkers. Ongeacht hun prestaties wil je dat soort mensen niet hebben rondlopen op de werkvloer.

Nu kan je ze eerst nog de kans geven om zich te betrekken bij de gezamenlijke missie en de andere medewerkers. De meeste kan-me-niks-schelen Eikels zullen je echter niet begrijpen en geen gebruik maken van die handreiking.

Valkuil voor een leidinggevende van een kan-me-niks-schelen Eikel is dat ze geloven dat de Eikel in kwestie wel hard werkt en dat dat het gedrag compenseert.

Hoewel het gedrag van een kan-me-niet-schelen Eikel inderdaad irritant is – net zoals dat van de andere soorten Eikels – is er een groter probleem:

Één persoon die niet geïnteresseerd is in het gezamenlijke resultaat en de werksfeer, is giftig voor de hele afdeling.

3. Status Eikels

Zijn gefocust op status en ego. Werken altijd met een dubbele agenda.
Zet één Status Eikel in een team en het hele team draait niet lekker meer.

Status Eikels zijn onzeker.

Geef ze zekerheid en ze gaan zich steeds minder als een Eikel gedragen.

Organisaties waar veel Status Eikels rondlopen hebben vrijwel altijd het volgende probleem:

  1. De gezamenlijke doelstellingen zijn niet glashelder
  2. De gezamenlijke doelstellingen zijn niet zichtbaar
  3. De gezamenlijke doelstellingen zijn niet meetbaar

Geef de Status Eikel heldere, zichtbare en meetbare doelen en hij/zij kan zijn zekerheid en betekenis halen uit het bijdragen aan die doelen, in plaats van het beschermen van zijn status en ego.

Net zoals de Blinde-Vlek Eikel moet je de Status Eikel een eerlijke kans geven.
Zoals gezegd dragen onduidelijke doelen en een vage missie bij aan het gedrag van de Status Eikel.

Het is aan de Eikel in kwestie of ‘ie die kans aangrijpt of niet.

En het vraagt om een sterk leider om in dat laatste geval de Eikel hiermee te confronteren en de juiste maatregelen te treffen.

4. Top-Prestatie Eikels

lastige-medewerkers

Top-Prestatie Eikels zijn lastig. Ze leveren top-prestaties, maar gedragen zich wel als een Eikel. Ze vinden de resultaten nou eenmaal belangrijker dan de relaties.

Het verschil tussen een kan-me-niks-schelen eikel en een top-prestatie eikel is dat de laatste betrokken is bij de missie en het bedrijf.

Een eikel die top-prestaties levert kan je of zo positioneren dat het andere personeel geen last van hem/haar heeft, of laten zien dat goede relaties nóg betere prestaties opleveren.

Hoe dan ook, het gedrag van de Top-Prestatie Eikel moet worden besproken in een 1-op-1 gesprek.

Want de cultuur van een bedrijf, wordt in grote mate bepaald door de grootste Eikel die wordt getolereerd door de leiding.

Moeilijke Medewerkers op de Werkvloer

  1. Blinde-Vlek-Eikels
  2. Kan-Me-Niks-Schelen-Eikels
  3. Status-Eikels
  4. Top-Prestatie-Eikels

Als je dit artikel gelezen hebt denk je nu zeker aan een specifieke Eikel bij jou op de werkvloer.

Als je leidinggevende bent, stel jezelf dan deze vraag:
Nu je weet wat je weet, zou je deze eikel ooit hebben aangenomen?

Alleen als het antwoord ja is (het is de moeite waard) ga je investeren in de Eikel.
Pak je verantwoordelijkheid en geef de Eikel een kans.

Hierna is het aan de Eikel zelf of hij/zij een Eikel blijft (en de consequenties accepteert), of toch kiest om een betrokken medewerker te worden.

Alleen zo borg je een fijne werksfeer en bescherm je de gezamenlijke resultaten.

Weet je wat Eikels vaak doen? Dingen voor zichzelf houden! Deel dit artikel met de knoppen hieronder en laten we er samen voor zorgen dat eikels alleen nog maar rondhangen op de plek waar ze horen: in de boom en niet op de werkvloer.

    2 reacties
    • Beantwoorden Tim Veldhuizen

      13/08/2017, 13:27

      Ik wou even reageren omdat ik dit artikel nogal kort door de bocht en simplistisch vind. Ja ik ben ook wel eens als “eikel” aangewezen. Maar het is natuurlijk wel lekker makkelijk om vingers te wijzen en jezelf buiten schot te houden. Als echter iemand daadwerkelijk de potentie heeft om het team als geheel iets bij te brengen, iets te leren, maar de cultuur van het team hem/haar dit niet mogelijk maakt, dan wekt dat natuurlijk frustraties op. Je kunt op die manier iemand “trainen” om een eikel te worden. Is het arrogantie als iemand ook daadwerkelijk veel expertise heeft, of is diegene gewoon op de hoogte van zijn/haar eigen kunnen? Is het ego als je terecht in ziet dat je meer expertise hebt dan de meeste anderen in het team?

      Ik deel graag mijn kennis en inzichten (ik programmeer al sinds de jaren ’80 toen ik een jaar of 7 was dus ik heb best wat inzichten om te delen), maar het team als geheel moet wel open staan om iets van elkaar te leren. Maar wanneer een team werkt aan een product waar aan in het bedrijf minder waarde aan wordt gehecht, kun je in het team een business cultuur kweken van een soort “survival of the fittest” (zodat wanneer het product verdwijnt, de beste programmeurs mogen blijven), wat uiteraard iedereen zal ontkennen. Zo kweek je een situatie waarbij iedereen (vaak onterecht) overtuigt wordt van hun eigen kunnen en hun eigen expertise en inzichten gaat verdedigen. Het wordt een “keeping up appearances”. Mensen delen ook hun visies en expertise niet meer. Dat noemt men wel “information hoarding”. Je kweekt op die manier een heel team van eikels.

      Maar wat gebeurt er dan als iedereen in het team daar angstvallig over zwijgt en er 1 persoon is die die situatie niet accepteerd en er flink tegen ageert? Juist, dan wordt door het management het voltallige team gezien als gemotiveerde medewerkers die er “gewoon het beste van proberen te maken” en die ene persoon als een “eikel” weg wordt gezet, terwijl het eigenlijk juist DIE persoon is waar je extra naar zou moeten luisteren omdat die de enige is die in die situatie z’n nek durft uit te steken.

      Kortom: bovenstaand artikel is veel te simplistisch. Je moet ALTIJD naar de situatie kijken. Misschien heeft iemand wel een HEEEL goede reden om zich zo te gedragen, maar ben je zelf (als manager reageren mensen toch anders naar je dan naar elkaar) niet in de gelegenheid om dit te zien.

    Write a comment